Ebből nagyon sokan jó piacot értek el, mert jól dolgoztak. Tehát jól indultak. Ez idáig teljesen rendben van, dicsérendő és díjazandó is, hiszen ebben rengeteg munkájuk van. Csak közben eltelt húsz-harminc év és az akkori középkorú vállalkozók felett is eljárt az idő.

A továbblépést pedig az befolyásolhatja – nyilván nem minden esetben –, hogy az elmúlt évtizedek alatt milyen tudásra tudtak szert tenni. Most itt ez lehet az alapkérdés.

korábban írtuk

Ambrus Tibor: amikor egy új polgármester belép a hatalomba, azt hiszi, hogy a tudást is megkapta hozzá

Óriási probléma Székelyföld-szerte, hogy a tisztséget nyert polgármesterek többsége azt hiszi, a frissen ráruházott hatalommal együtt tudást is kapott, holott ez koránt sincs így – véli Ambrus Tibor egyetemi oktató. Megoldási javaslatokat is ismertetett.

– Maradjunk is ennél a pontnál, és bontsuk ezt ki.

– Amit a székelyföldi és erdélyi vállalkozók az elmúlt évtizedek alatt felépítettek, azokat tovább kell fejleszteni. A vállalatok fejlődési dinamikája azonban egy ideje sok esetben nemhogy nőne, inkább stagnál – vagy egyenesen csökken. A GDP-arányos rész Európában és Romániában nő, akárcsak Erdélyben és Székelyföldön, a növekedés üteme azonban Székelyföldön nem olyan nagy, mint Romániában átlagosan. Ez nyilván többek között a hiányos nyelvismerettel magyarázható:

– Ez eddig világos, de akkor mit kellett volna tennünk nekünk, székelyföldieknek?

– Hát, nyitottabbnak kellett volna lenni éppúgy a nyelvtanulásban, mint a gondolkodásban.

Ez nyilván sok esetben igaz, de nem mindenben. Hangsúlyozom, a gazdasági szereplőkről beszélek, akik esetében kétfajta gondolkodás van: a retrográd, visszahúzó és a progresszív („menjünk előre”) mentalitás. Szerintem itt az a tévképzet volt, hogy ha én progresszív vonalon megyek előre, akkor a retrográdot ott kell hagyni. Ez azonban nem igaz: a helyi gondolkodás tökéletesen megvan a progresszivitás mellett.

Esetükben inkább egy törvényszerűséget érdemes megvizsgálni: azt, hogy a nemzetközileg elfogadott szervezeti fejlődési görbén, az Adizes szervezeti életciklus modellben a cégek hol helyezkednek el. Vagyis az adott vállalat tud-e tovább fejlődni, vagy már feljutott a csúcsra, és onnantól kezdve a hanyatlás ideje következik. Nagyon sok cégnél teszteket végeztünk, hogy láthassuk, hol tartanak.

A cégvezetők nagy része Székelyföldön sem igazán akarja meglépni ezt, mert ha idáig felépített egy kis birodalmat, akkor azt hiszi, hogy az eddigi módszerekkel tovább tudja vinni a céget.

Ők a tranzakciós vezetők: „mindig berohanok a céghez, elmondom gyorsan, hogy mit kell csinálni, lökdösöm előre az ügyeket”, miközben inkább magát a rendszert kellene úgy felépíteni, hogy az ügyek menjenek előre. Jó nevű cégeknél lehet azt tapasztalni, hogy a tulajdonosok és egyben vezetők is mindezt a mai napig nem engedik meg.

– Mindezt Székelyföldön tapasztalja csak, vagy Magyarországon is?

– Ez nemzetközi probléma, Székelyföldön azonban lényegesen erősebb. Találkoztam olyan vállalattal, ahol egy tulajdonos azt írta a kollégáinak, hogy az ilyen-olyan képzés a munkától veszi el az időt – esetében még nem volt meg a felismerés a fejlődésre, ám a piac majd rákényszeríti erre. A piac ugyanis fejlődött, a világ pedig megy előre.

– Mégis hogyan tud jó embereket kiképezni? Ha közben azt látjuk, hogy a nyelveket beszélő fiatalok inkább külföldre mennek dolgozni, mintsem itthon boldogulnának.

– Kettős kombinációt látok, ez azonban időigényes, ezt pedig kevés cég akarja kivárni. Nem szép, hogy mondom, de a mai cégvilágban már nem a középkorúakon van a hangsúly, ezért

Így amire a rókák elérik a nyugdíjkorhatárt, addigra a fiatalok már profi szakemberekké válnak. És ha már itt tartunk, nem szabad elhallgatnunk egy fájó pontot: sajnos azt látjuk, hogy a cégvezetők gyerekeinek zöme nem akar dinamikus vezetővé válni.

– De hát pont nekik kellene átvenniük a nehezen felépített céget a szülőktől.

– Ez azonban csak részben jön össze. Mindez azért van, mert a cégtulajdonos első generációs, tehát ő hozta létre a vállalatot; a következő generáció, a gyereke azonban éveken át azt látta, tehát úgy nőtt fel, hogy „anya és apa éjjel-nappal dolgozik”, és nem foglalkoznak vele, mindennel törődnek, csak vele nem. A gyerek húsz évesen pedig azt fogja mondani, hogy „én nem akarok ilyen lenni, ezért a cég sem érdekel”.

Nem hiába említettem, hogy elsőgenerációs cégvezetőkről beszélünk, hiszen az ő szüleik jó esetben tisztes gyári munkások, mesteremberek voltak a rendszerváltozás előtt.

– Tehát akinek át kellene vennie a boltot, az inkább úgy dönt, hogy köszöni szépen, de nem kér ebből?

– Igen. S nagyon nagy cégeknél lehet látni, hogy – és ezt nagyon idézőjelben kell mondani – a gyerekek „elkallódnak”.

Ez a folyamat pedig azt eredményezte, hogy a saját gyerekeink számára nem vagyunk követendő példák. Ezért is szükséges a szervezetek esetében egy generációváltás a gondolkodásban is, ennek pedig az a lényege, hogy a tudást meg kell szerezni.

– Az egyetemek nem adják meg ezt a tudást?

– Nem. A Pegazus-programmal fiatalokat képzünk elég sok óraszámban, és az egyetemi végzősöknek gyakorlati feladatokat adtunk. Amiről beszéltem nekik, azokat egyetemen mind hallották, de gyakorlatban csak most látták. Ugyanakkor

Téves szemlélet, hogy egy székelyföldinek nem szükséges tudnia románul; már egy akármilyen boltban tudnia kell románul az eladónak.

– Visszakanyarodva a cégekhez: ha nincs meg a tudásunk, akkor megyünk tovább a hályogkovács magabiztosságával?

– Igen, mert mindig fog valami sikerülni. Mindig van egy pályázat, amit elnyerünk, hiába pályázunk számunkra haszontalan dolgokra. Így nem egy stratégia irányába megyünk, hanem amit nyújtanak nekünk, közben pedig elhitetjük saját magunkkal, hogy jók vagyunk, és hogy mekkora nagy az eredményünk. Csak hát van ebben a megközelítésben egy lyuk: tényleg van eredmény, de ha sokkal többet tudnánk, akkor sokkal nagyobb lenne az eredményünk is. Ezt a gap-et, azaz rést megfelelő tudás, illetve ismeret hiányában sosem tudjuk megmérni.

– Mit tud javasolni az erdélyi és székely magánszektor vezetői számára?

– Azt, hogy tanulni, tanulni, tanulni. Csak ez az egy kiút van. Esetükben a gyerekeiknek lehetőséget kell teremteni arra, hogy akár külföldre is elmenjenek tanulni,

A japánok például attól lettek rövid idő alatt az innováció bajnokai, hogy mindent lemásoltak a világon, és ráfejlesztettek. Az volt a japán fejlődés titka, hogy megnézték, mi a legjobb a világon, ők pedig annál egy fokkal jobbat csináltak. Miért ne cselekedhetnénk mi is hasonlóan? Azt el kell ismernem, hogy erre egyelőre itt nem látok rendszert: az Erasmus-program erre jó kezdeményezés, az azonban kis létszámú diákot mozgat meg.

– Ezeknek a rendszereknek a kidolgozása kinek a feladata?

– Én csak egyet tudok mondani:

Londonban élő unokáim között évekkel ezelőtt éles vita alakult ki arról, hogy azt a papírzacskót, amin egy műanyagdarab is volt, melyik szelektív kukába tegyék – az iskolában ugyanis így szocializálják őket. Nyilván ehhez az is kell, hogy a londoni kukás autók külön vigyék el a színes kukákat. Önöknél viszont esetenként még egybeöntik a szelektíven összegyűjtött hulladékot.