Ha egy szervezetet nézünk, akkor a változás motorja a cégvezető, a polgármester vagy éppen a megyeitanács-elnök kell legyen. De ha fentről nem érzékeljük a változást, akkor nincs, ami „lemenjen” a szervezet alsóbb szintjeire. Ha a szülők a telefonjaikat nyomkodják esténként – mondjuk vacsora közben – ahelyett, hogy a gyerekekkel beszélgetnének, akkor a gyerekek is a telefonjaikat fogják bogarászni. Ha viszont az asztalnál okos dolgokról beszélgetnek, akkor a progresszív gondolkodás irányába indulnak el, és ezt a gondolkodást a gyerekek is át fogják venni.

A progresszív gondolkodás tehát jövőképekben, távlatokban gondolkodik, nincs olyan látványos formája, hogy napi szinten az alkalmazottak előtt mutatkozom, az irodában, a telephelyen fel-alá járkálva gondterhelten telefonálok. Ha leragadunk az operativitásban, az ügyintézésben, akkor időnk és energiánk sem lesz a nagyobb dolgokra. Mindezek mellett a kontrollmánia is megvan: „én akarom a cég ügyeit és embereit is birtokolni”.

– Hát igen, Székelyföldön kifejezetten jelen van a kontrollmánia.

A. T.: Igen, mert „mindent csak én tudok” – és ez teszi tönkre a cégeket. A székelyföldi vállalkozások életgörbéi sok esetben azt mutatják, hogy gödörben vannak, mert a rendszerváltás után kialakult egy fiatalokból álló garnitúra, akik mostanra már nyugdíj közeli korba értek, ők a sok feladatot már nem bírják.

Ez öli meg a cégeket, és sajnos, ezek a típusú tulajdonosok nem is igazán vehetők rá arra, hogy változtassanak a több évtizedes módszereken. Amikor a változásra próbáljuk rávenni őket, hatalmas ellenállásban van részünk. Nem szép, de épp ezért mennek el a jó emberek külföldre, mint régen – azzal a különbséggel, hogy most már nem jönnek haza. Meg kell érteni: attól, hogy vezető vagyok, automatikusan nem leszek progresszív;

T. L.: Minderre rátevődik az a típusú székely büszkeség, hogy „én most fogjak neki tanulni?”. Dolgoztunk olyan vállalkozóval, aki sorolta: „kezdetben egy személyben felültem a kamionra, elvezettem azt a lerakatba, onnan hoztam a téglát és én is adtam el”; ő volt tehát az árubeszerző, a sofőr, a számlázó, a marketinges, a pénzügyes. Ebben a tudatban ő mindent is csinált és mindent is jól csinált – addig a szintig.

T. L.: A szervezet színvonalát mindig az első számú ember határozza meg. Nekünk épp ezért nagyon nagy figyelmet kell fektetnünk a tulajdonosra, amikor a cégét vizsgáljuk. Először őt kell megértenünk, hiszen ő látványosan felépített az évek alatt egy vállalkozást, és a mi szakmai munkánk után (amikor rávilágítunk az esetleges veszélyekre) egyik napról a másikra eltűnhet az a szenvedély, ami benne volt, és akár depresszióba is eshet. A második sorban lévő vezetőség, a középréteg sokkal nyitottabb a változásra, még a legnagyobb cégeknél is.

Egy baráti társaságba például egy olyan embert is meghívok, akiről tudom, hogy nem fog egyetérteni velem – erre Székelyföldön még nem feltétlenül állunk készen. A nagyon szűk baráti környezetünkben is érzékelhetjük, hogy mennyire nehezen fogadjuk – ha egyáltalán fogadjuk –, ha a barátunk elmondja a véleményét a munkánkról, ami nem feltétlenül hízelgő ránk nézve.

– Itt már túl is léptünk vállalatvezetésen, hiszen társadalmi kérdéseket feszegetünk. Ennek talán az olvasó is örül.

A. T.: A cégek bele vannak ágyazva egy társadalomba, esetükben a székely társadalomba, ezek a cégvezetők pedig ennek a társadalomnak a részei.

Összejöveteleken tapasztaljuk, hogy az összegyűlt több tucatnyi cégvezető sok esetben a felmerülő problémát egyformán látja (visszamennek retrográdba), nem adnak egymásnak erőt a kitörésekre. Így a kis- és középvállalkozói szövetségek egy idő után elhalnak, mert mindenki a saját gondjától szenved, és nincs, aki elmondhatná a megoldásokat. Én ezt az egész helyzetet egy társadalmi problémaként értékelem. A már említett generációváltás mellett tulajdonképpen az lenne a másik alapprobléma, hogy ezen hogyan kellene változtatni. Hozzá kell tegyük, hogy a gazdasági környezet sem megy abba az irányba, ami változást feltételezne.

Mondok egy példát, aztán Önre bízom, hogy azt hogyan kezeli. Voltam nemrég egy előadáson – egy politikusképzésen –,

Utána következett az én előadásom, és el kellett magyaráznom, hogy a nép az isten – ennyire fordítva látjuk a világot. Ha a politikus azt képzeli magáról, hogy ő az isten, akkor ott nagyon nagy baj van. Nagy baj, ha nem az emberek fejlesztése a célkitűzés, hanem az a jó, ha nem képzett emberek vannak, mert akkor politikus mindig okos tud maradni.

A menedzserképzőkön tapasztaltam, hogy a „hozzánemértők” megbeszélik a valóságot, és egymást erősítik. Meghívnak ugyan kívülről is egy-egy előadót, de nem az elhangzott új gondolatokat beszélik át a találkozó végén. A modern dolgot ugyanis nehéz átvinni.

– Kérem, így a beszélgetés végére adjanak valami fogódzót is nekünk, olvasóknak.

A. T.: A finn modell világszerte ismert: a második világháborúból az ország nagyon gyenge állapotban került ki, és ezért volt egy társadalmi konszenzus arra, hogy Finnországot hogyan lehet felemelni. A társadalom – a politikai vezetők segítségével – eldöntötte, hogy

Vagyis arra, hogy legyenek jobbak, mint mások. Ezt betartották, és néhány évtized alatt nagyon erős nemzetté váltak Európában. Ennek a folyamatnak a magja a tanulás volt, így kialakult egy csodálatos társadalom. Nos, ezt a modellt össze kell vetni az erdélyi gondolkodással, és akkor látjuk a különbséget.

A mi tudásunk egy speciális tudás, mi csak egy területen tudunk többet, de a cégvezető más területeken tud többet. Itt jegyzem meg, a helyi isteneknek az az egy terület is sok. Itt vagyunk sokszor ellenállásban. Nyilván vannak pozitív példáink is, de ahhoz sokszor az egész csapatot le kellett cserélni, a vezető pedig azt kellett mondja, hogy „akarom a változást és kitartok mellette”.

T. L.: Talán ismétlem önmagam, de fontos: amikor a progresszivitásról beszélünk, nem akadémiai tudásra gondolunk, hanem arról, hogy egyszerűen meghallgatni a másik felet, mert ez egyben egy kritika is. Mert esetenként olyat hallhatunk, amit addig nem csináltunk, vagy rosszul csináltunk.